AI-förändring faller sällan på tekniken. Den faller när organisationer underskattar de mänskliga aspekterna av förändring. När verktygen väl finns på plats uppstår den verkliga utmaningen: att leda människor som rör sig i olika tempo, tolkar förändringen olika och söker svar på vad AI egentligen betyder för deras egen roll, kompetens och framtid.
Igår den 10 februari talade Embracions vd Helena Bombas Holmström på Align Swedens nätverksträff om förändringsledning i AI-eran. Med ett fullsatt rum och ett stort engagemang bland deltagarna blev det tydligt att frågan om hur organisationer faktiskt lyckas med AI i väldigt liten utsträckning är teknisk utan snarare mänsklig.
Idag erbjuder de flesta organisationer sina medarbetare tillgång till ett eller flera AI-verktyg. Samtidigt visar erfarenheten att arbetssätt inte förändras per automatik för att tekniken görs tillgänglig. En förutsättning för förändring är att vara medveten om och arbeta aktivt med de mänskliga dimensionerna.
"När vi pratar om AI pratar vi ofta om teknik, verktyg och effektivitet. Men de starkaste reaktionerna jag möter i organisationer är mänskliga. Frågor om kompetens, värde och framtid väcks snabbt när arbetssätt förändras", säger Helena Bombas Holmström.
Den stora gruppen i mitten
I diskussionen lyfte hon särskilt fram den grupp som ofta förbises i förändringsinitiativ: den breda mitten i organisationen.
Det är inte de som aktivt motsätter sig förändring. Det är inte heller de tidiga entusiasterna som snabbt testar nya arbetssätt. Det är snarare de som deltar i workshops, nickar instämmande och säger ja till initiativet, men som i vardagen inte känner tillräcklig motivation för att ändra invanda beteenden.
"Det är ofta där förändringen faktiskt stannar upp. Inte i tekniken och inte i de tydliga motståndarna, utan i mitten, där förändringen inte upplevs som tillräckligt relevant för individen."
En organisation som dras ut över tid
Ett annat återkommande mönster i AI-transformationer är att organisationen över tid “stretchar ut sig”.
I ena änden finns medarbetare som knappt har kommit igång, eller som i tysthet funderar över vad AI betyder för deras kompetens och deras framtid. I den andra änden finns de som redan har automatiserat delar av sitt arbete och snabbt utvecklar nya arbetssätt.
När avståndet mellan dessa grupper ökar blir ledarskapet mer komplext.
"Att leda i det läget handlar om mer än att formulera tydliga mål eller strategier. Det kräver en genuin förståelse för vad som faktiskt står på spel för individen", säger Helena Bombas Holmström.
Motstånd är ofta ett sätt att skydda något
Motstånd mot AI beskrivs ofta som bristande vilja eller förändringsovillighet. Men i praktiken är det sällan så enkelt.
"Motstånd handlar ofta om att skydda något. Det kan vara den professionella identiteten, känslan av att bidra med värde, eller tilliten till det egna omdömet."
När organisationer inte tydliggör vad som ska förstärkas eller förädlas i förändringen blir det därför högst mänskligt att hålla fast vid det man redan kan.
Strategi räcker inte. Individen behöver mening.
Ett tydligt strategiskt varför är viktigt i alla förändringsinitiativ. Men i AI-transformationer räcker det sällan på egen hand.
Om individer inte förstår hur deras eget arbete blir mer meningsfullt, vilka tidstjuvar som kan försvinna eller hur deras kompetens kan stärkas, riskerar förändringen att stanna just i mitten av organisationen.
"Förändring händer först när människor ser konkret nytta i sin egen vardag. När arbetet faktiskt blir bättre, inte bara annorlunda."
Ledarskap i AI-eran
En central fråga som diskuterades under träffen var hur ledarskapet behöver utvecklas i takt med att AI sprids i organisationer.
När fler medarbetare börjar experimentera med verktygen uppstår ofta nya idéer och förbättringar spontant i verksamheten. Förändringen drivs då inte längre enbart uppifrån, utan uppstår på många håll samtidigt.
"I det läget handlar ledarskap mindre om att styra varje steg och mer om att skapa riktning, trygghet och förutsättningar för lärande." menar Helena.
Det innebär också att ledarskapets roll blir bredare, vilket Helena illustrerar på bilden:
"När organisationen rör sig i olika tempo behöver ledarskapets armar vara som bredast."
